书名：快乐负责学

作者：罗杰・马丁；陈琇玲译

出版：早安财经文化有限公司；二〇〇八年六月

一个组织能否有效运作，关键不在于资源多少，也不在分工是否精细或监督是否严密，而在于人们能否在组织中建立清晰的责任归属，以及组织成员是否愿意承担责任。

英雄式领导者虽有强大的责任感，一切亲力亲为，却漠视与其他成员的合作，独断独行，结果只会使组织充斥冷漠、退却和憎恨，也就是本书所称的「责任感病毒」。假如一方承担太多责任，另一方发现自己失去主控权时，会为了「避免难堪」或采取自卫式的「不会输」策略去隐藏自身想法或情绪。结果双方的差距愈大，误解日深，一方干脆放弃责任，内心却不满，而另一方则轻视对方，造成双方不信任，让「病毒」入侵组织，遭受挫败。但回想一层，肇事者却往往是领导的一方。

克服「责任感病毒」需要双方合作。只要有一个人采取正面行动，就会启发其他人以正面行为作回应。例如，纽约市长朱利安尼处理九一一危机时，就向大家传达一个信息：「我们一起来重建这个城市。」因为他明白要众人的才能和力量，同心协力才可成功。然而，朱利安尼处理纽约公立学校事件上却采取独裁式的作风，引致其他人干脆撒手不管，等着他失败。因此，危机出现时，英雄式的领导者多会掌握方向，让大家安全无虞。但若滥用英雄式领导，不愿与人合作，不仅无法激励大家，反而会引起抗拒和疏离。当团队成员成了不需分摊责任的「消极者」，他的第一种回应就是「逃避」。然而领导一方更瞧不起「消极者」，也为自己要承担更多责任而气愤，产生恶性循环，最后还因为负荷过重而被整垮。

作者在书中设计出一套能帮助企业抵抗责任感病毒的「快乐负责学」，其方法包括：

（一）集体决策流程：有建设性的跟随者会与领导者共同讨论。各人提出不同看法，考虑及订定自己适当的责任层级，制定标准，并承诺为表现负责。这样会让领导者打消总揽全权的念头，也激励团员全力以赴，做出更具启发性的决定。

（二）情境实验：当个人责任过重或出现推卸责任的情况时，双方便应把以前所做的事情合理化，不再存有敌意，并与责任过重的一方进行交谈，重新审视双方的优点，更有效地分配责任。

（三）责任阶梯的谈话：这是协助下属与老板合作，增加承担责任的能力，避免老板承担过多责任的方法。开始交谈时，要开诚布公的说出问题所在，并愿意改变这种状态，重建双方的责任层级。建议一项可以做得到，但目前还未达成的事，向对方建议自己要承担责任的部分，并希望老板能告诉自己的瑕疵，让自己能够学到更多。

（四）重新定义领导与跟随：从双方的观点出发，可知道如何令新的责任分配变得更合适。如果其中一方对特定情况有所疑虑，可以公开测试这些疑虑，对新分配责任的合理性加以证实或反驳，从而反省工作表现，维持对谈，修正彼此的责任层级，直到双方没有存在责任不足或责任过重的问题。

当我们在不熟悉的领域遇到问题时，会寻找专业人士协助。例如作者耳朵痛了一个月，便去找专科医生医治；他想盖一间别墅，便去找建筑师帮忙。但专业人士有时也会过于掌控职责，过分积极，承担大部分决策权。正如作者聘请的建筑师，其设计过于主观，像是设计自己的房子，毫不理会作者的需求。因此，彼此要放开胸襟思考，互相了解，才能避免做出不当的反应。

我们因为害怕失败，才总揽大权或推卸责任，继而引发「责任感病毒」，结果无法避免原先担心害怕的失败，更破坏我们跟别人合作的意愿，产生不信任和误解。如可适当运用「快乐负责学」的方法，便可帮助处理对失败的恐惧，让我们合作得更好，替组织做出更明智的决定。

「心聆团队」第五队麦桂成供稿

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